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従業員は、自分の専門性や個性を磨いて、強みをもって組織に貢献できればいい。

しかし、マネジメントを行うものは、自分の関心のなかった領域や弱みについても能力を持つことを求められる。
さらに、経営者に求めれるものは多い。

通常、営業や技術や企画を専門としてきた人間は、経理・財務・人事・法務が弱い。経営者を目指す人間は、常日頃からこういった分野の勉強をしておく必要があるが、それでも自分一人で行うには限界がある。

それだけではなく、経営環境は日々、刻々と変化している。だから、経営者はいろんな勉強をしておく必要があるが、すべてを完璧にこなすことはできない。

では、成功している経営者はどうしているか？

様々なパターンがあるとは思うが、僕が普段いろんなことを教えてもらっている経営者の方は、やはり、自分で把握する努力をされている。結構、高齢の方なのだが、新しいことを専門家の意見を聞きながら、一旦、自分で把握する。そして、小さなところから始めて大きく育てるという手法を取っている。
自分で把握しようとするかどうかが、組織を掌握できるかどうかの分かれ道になる。

我々は未知の分野については、面倒になったり、パレートの法則にしたがっているつもりで、まる投げしてしまっていることが多い。この状態だと、マネジメントは方針を出していない状態になる。方針を出していないと従業員は能力が発揮できずモチベーションが下がったり、勝手なことをやりだす。そして、組織の能力は落ちる。

方針を作る。方針を作らせる。そして、実行する。
やりきるには、同じことを何度も何度も言い続ける必要がある。
あたり前のことだが、これをやりきれるかどうかが意志の力になる。

方針書はA4一枚の簡単なものでいい。

僕は以前ある会社（従業員3000名ほど）で、経営企画的な仕事をしていたことがあって社長向け用の方針用資料などを作っていた。そのぐらいの規模の会社であっても、結論は絶対にA4一枚にまとめさせられていた。もし、必要なら、別添付などを用意するが、本当のポイントは何か？ということはA4一枚ぐらいでまとまる。

だから、簡単なものでもよいので、方針書を用意して、マネジメントはそれを使って指導し続ける必要がある。

これは我々の人生にもいえると思う。
方針書を用意する。そして、自分に日々言いかせる。
そして、やりきる。

ちなみに、僕は、今は小説よりもおもしろい(おもしろいと思わないとやっていけない。)ことが毎日起きていて、ある程度、流されるようにしている。あまりもがいても仕方がないときは、心をあまりブレさせないでいる方が大切かなと考えている。

成果を上げている組織というのは、市場変化に合わせて変化し続け、発展し続けれられる組織のことである。
そして、そういった組織では、人材が生かされている。その組織に属している人材は、技術的にも人間的にも成長していく。
組織は外部に対して貢献することがその存在目的ではあるが、貢献をすることのできる人材を育成し、各人の強みが生かされる形で組まれることが理想的だ。

第一に外部に対する貢献をどのように考えるか？ということは重要だ。これは経営判断であり、自社及び自社を協力してくれるパートナーとのリソース上、貢献すべきではない分野に、そのタイミングではない時に、参入することは組織としての貢献ができないことを意味する。そして、そこに属している人員は何をもって貢献すればよいかわからず、人的な成長もできず、成果も出ないという状況が生まれる。
しかし、難しい問題はある。特にベンチャー企業においては、市場創造を目的とする企業もある、つまりゼロからイチを生み出すことだ。これは投資の状態が続き、いつ闇夜から抜け出すかは誰にもわからないし、もしかすると、市場はできないまま終わってしまうかもしれない。
こうゆう状況は、まさに、トップが覚悟して続けるか撤退するかを判断するしかない。本業が苦しいからと言って、下手に多角化してもうまくいかない。一つ一つの事業を見極めていかないといけないのだ。

第二に、組織が成果を出していくために、そこに属する人員が成長していくとは、どういうことだろうか？
それは、４つの段階になると思う。
第１段階　基本的な技術と知識を得ることができて、ルーティンを実施できる状態。いわゆる報・連・相ができる状態。
　これは仕事をする人間としては基本的な事項であり、例えば、自分に都合のよい報告しかしなかったり、嘘の報告したりすることは一番の基本もできていないのである。あるいは、自分の論理だけを通すことも間違っている。
第２段階　目的に向かって自ら動ける。
　基礎的なことができるようになったら、上司は仕事を任せることができるようになる。ある目標や部下に期待する成果を述べ、それを実現するために必要なことを自ら考えて動くようになる。
　この段階になると、全体の中での自分の位置づけや期待されていることを考えられるようになる。また、成果を出すために、いくつか方法を考えるが、各方法についてのリスクについても、正しく上司に報告でき、そして判断を仰ぐことができるようになる。
第３段階　人を使って仕事をできるようになる。
　自分で全てやらないと気がすまない状態。自分でないと成果を出せない状態から脱して、人を教育し、人に仕事をさせることができるようになってくる段階が第３段階だ。
　この状態になると、自社、あるいは自部署が何をしなくてはいけないのかを自ら考えることができるようになってくる。
　個人では優秀であっても、人を使うようになると全く機能しなくなる人材もいるが、それは何でも自分でやってしまったり、自分のやり方を押し付けるだけの“子供”の状態であると考えられる。結局、自分が認められたいという思いを越えることができないでいる。
第４段階　組織の発展のための意思決定ができる段階。つまり、組織は何をもって社会貢献するのか？ということのビジョン、コンセプトを描くことができ、そのために何をしなくてはいけないのか？という方針を出すことができる段階だ。
　ベンチャー企業などは、まずは自分のやりたいことや儲かりそうなこと、を出発点することが多いが、企業が発展し、永続していくためには、どのような企業理念、コンセプトを生み出していけるかが重要となる。

企業が永続的に発展していくためには、変わり続けていく必要がある。そして、企業を変え続けていけるのは、人である。そのような人材を生み出し続けることのできる企業カルチャーを創っていくことが、成果の出せる組織だ。

ちなみに、ドラッカーは「プロフェッショナルの条件」で、以下のように述べている。
・ほとんどの人が成果ではなく、権限に焦点を合わせる。貢献に焦点を合わせなくてはならない。
・貢献に責任をもつためには、自らの産出物すなわち知識の有用性に強い関心をもたなければならない。
・仕事において貢献する者は、部下たちが貢献するべきことを要求する。
・知識労働者は、自らに課される要求に応じて成長する。

プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))

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P・F. ドラッカー Peter F. Drucker 上田 惇生
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何度読み返しても、深い感銘と洞察が得られます。あとはいかに行動に移すか。
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ある会社の再建プロジェクトに、非常に短期間であったが関わらせていただいたことがある。

売上は上がっているし、各ファンクションごとには優秀な人材もいた。
しかし、新規事業に手を出していって、それぞれが利益が出ず、さらに管理部門が非常に重いという問題点があった。その結果、資金繰りがうまくいかず、たちゆかなくなってしまったということだ。

結局、問題点を突き詰めていき、あえて問題を一つに絞るなら、CFOがきちんとCFOとしての仕事をしていないことが問題であった。（もちろんそのようなCFOを置いていたCEOにも責任もある。）

CFOは経理畑出身の人間であった。
そして、経理専門の部下も4名ほどいて、集計をしているのだが、経営に必要な数字を出すことができてなかった。主な問題点は以下。
・出てきている財務諸表が経営上ほとんど意味がなかった。（経理のソフトから出力されるのみ）
　⇒　項目が細かすぎる。部門別の実際の収支がわからない。ポイントを押さえてない。
・見通しがない。
　⇒　キャッシュフロー上も、損益上も。。。

今の会社ではないんだけど、僕自身も全く使えない経理の人間と仕事をしたことがありました。（本人はいたって、良い仕事をしているつもりだったから始末が悪い。申し訳ないけど、僕から見ると全く仕事をしていないのと一緒でした。）彼は再建を必要とした会社のCFOと全く同じ発想だった。

だから、もし経理担当が経営に関わって、全社の動きを見たりするような立場に立った場合は、全く考えを変えて、以下のことを考えるように気をつけてください。でないと、乱気流の中を、何の計器も持たないで、空を飛ぶようなものですから。

・経営に必要な数字は何かを常に考えること。（PCA会計や弥生にデータを打ち込むことが仕事ではない。)
　どうゆうセグメントに分け、売上と利益を出す源泉になる費用をどうするか。を考えること。
・その数字を掴める仕組みを作って、従業員のモチベーションに繋がるようにすること。
・見通しを数値で持つこと。

たとえベンチャーであっても、最低限、上記のことをとらえられないと、経営判断を適切にはできないので、気を配るようにしてください。

ご報告です。
昨日、臨時株主総会で後任の取締役が選任されたので、株式会社フロントメディア（http://www.frontmedia.jp/）の取締役を正式に辞任しました。

フロントメディアの創業は2005年6月で、僕は10月からお世話になっておりました。
当時はまだまだライブドアや楽天なども勢いがあって、ちょうどネット企業が放送局を買収しようということで騒がれていたという社会情勢でした。

それから数年たって、当時、時価総額経営ということでやっていたネット系企業の株価は軒並み下がって店をたたんでしまっているところも多くあります。
時価総額経営は、実を伴っていない場合、単なる借金型経営だなと感じます。

大雑把にゆうと、まず売上げがどんどん増えていくという事業計画を出して、株価を吊り上げて、その吊り上った株価で企業を買収し、売上げの嵩を増やしていくという経営手法です。かなり高度な経営にも見えますが、借金型のバブル経営です。いつかは崩壊するものです。企業を永続的に発展させたいと考える経営者であれば、避けるべき経営手法です。

我々が生きている日本の経済環境は資本主義で、自由な競争の中で、企業は日夜発展を目指しています。（一部、まだまだ自由競争になっていない、放送や農業という分野もありますが…。）自由であるので統計力学的な発想で考えるなら、一定の確率論で経済のあり方を見ることもできます。言葉を変えれば、みんな同じことをやろうとします。そして、同じことをやっている企業は競争原理の中で勝ち残ることはできないです。
では、他と同じことではない、全く新しいことをやろうとすると、市場の創造という苦しみもあります。

フロントメディアは常に新しいことに取り組んできた会社だったなと思います。
社長には創業時から声を掛けてもらって約二年半ほど非常に貴重な経験を積ませてもらいました。どんなに良い会社であっても、最初の３年ぐらいは、相当にぐちゃぐちゃするものだし、嫌なことなども経験をするものです。今から３年前に戻って、もう一度、やったとしたら、もっとうまくやれたかなあと思います。それが人間としての成長なのかなとも思います。

メンバーもこれから数十年ビジネスマン人生を送っていくであろう若い社員が多いので、今後のフロントメディアの発展とともに、単にスキルだけでなくて、人間学みたいなものもつかんでいってもらえればいいなあと思います。

関係者の方には、また、個別でメールなどを送らせてもらうと思います。